Mes 24 heures en Beauce

J’ai récemment eu la chance et le privilège de passer une période de 24 heures dans la compagnie de plusieurs personnes assez extraordinaires, et le tout s’est passé à St-Georges-de-Beauce.

Mais avant de vous raconter ma visite, je dois reculer dans le temps. En octobre 2014, durant une formation de la Business Families Foundation à Montréal, j’ai rencontré Jessica Grenier, de l’École d‘Entrepreneurship de Beauce (EEB), qui est devenue une amie.

À l’époque, je ne connaissais rien de l’EEB, mais je suis maintenant prêt à louanger cette merveilleuse institution pour son originalité et son audace, en plus de ses programmes uniques.

Vous pouvez visiter leur site web pour toute l’information sur ce qu’ils offrent, et moi je vais me concentrer sur mes fameuses 24 heures les 14 et 15 juin derniers.

Le plus récent programme de l’EEB s’intitule “Triomphe”, où les clients ciblés sont des entrepreneurs qui ont eu du succès en bâtissant ou en grandissant leur entreprise, mais qui sont maintenant prêts à passer à autre chose, et à passer le flambeau à la prochaine génération.

Quand je dis “plus récent programme”, en réalité ce que j’ai appris c’est qu’ils étaient en train de finir leur première “mini-cohorte” de 7 entrepreneurs et leurs conjoints lors de ma visite, et que la version complète de Triomphe sera lancée en 2016.

Jessica est responsable du programme, et elle m’avait contacté quelques semaines avant la troisième et dernière session de 3 jours de ce premier groupe à vivre l’expérience de Triomphe signé EEB.

Elle m’a confié qu’elle avait eu “un feeling” que si elle m’invitait à prendre part à quelques-unes des activités du début de ce troisième séjour à l’EEB de ce premier cohorte, ce sera un Win-Win-Win pour l’école, les participants, et moi. Je ne peux pas parler pour les autres, mais pour moi, je peux vous dire que j’en suis sorti gagnant.

L’expérience que chaque entrepreur vit, quand vient le temps de planifier sa sortie de son entreprise, est unique à lui-même, mais ceci ne veut pas dire qu’il ne peut pas bénéficier d’un groupe de pairs avec qui il pourra vivre la planification et les premiers pas de cette expérience.

Ceci résume assez bien la raison-d’être de Triomphe. Chaque programme de l’EEB fonctionne selon la formule de cohortes de participants, qui passent à travers plusieurs étapes tous ensemble, mais j’imagine que les liens formés entre ceux et celles de Triomphe seront parmi les plus puissants et profonds.

Pour débuter le dimanche après-midi, il y avait une scéance de “réchauffement” avec un accompagnateur-coach expérimenté, suivi par une session de “L’athlète sur le podium”, où quelques participants partagent un défi auquel ils font face actuellement, et les autres leur offrent leurs suggestions et points de vue.

J’ai eu la chance de passer, moi aussi, où j’ai raconté mon histoire personnelle et j’ai répondu à quelques questions des particpants.

Lors de la soirée, durant le souper, les entrepreneurs et conjointes ont chacun fait une présentation de 10 minutes au groupe, et il semble que le devoir de préparer ce discours avait causé du stress à certains d’entre eux au courant des semaines précédentes. Mais c’était tellement émouvant comme spectacle!

Lundi matin, c’était au tour d’une invitée spéciale, la conjointe d’un entrepreneur très connu, à venir nous conter son histoire, avec ces hauts et ces bas. Encore émouvant et révélateur pour tous.

À tout celà s’ajoutait une scéance sur les génogrammes, donnée par Jessica elle-même, en utilisant sa propre famille.

Le partage de tous ces éléments personnels est au coeur du succès de ces interventions. Les participants vivent tous leur propre version de la vie entrepreneuriale, mais ils s’inspirent les uns des autres.

J’ai eu la chance de partager mes perspectives sur le Modèle des 3 Cercles, et j’ai donné une copie de mon livre “Changer votre vision de l’entreprise familiale” à chacun des participants.

Je devais quitter après dîner, et laisser ma place à Placide Poulin, qui était arrivé pour partager ses perspectives pour le bénéfice de tous.

Je n’étais présent que pour 24 heures, et je suis sorti avec beaucoup d’idées et d’histoires. Pour les participants, il leur restait encore une journée et demie. Je ne doute pas qu’ils étaient tous épuisés, mais motivés, en partant mardi soir!

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Succession Planning in the Laundry Room

To begin, I must confess that I really hate the term “succession planning”, but in a title or headline, it is important to use words that are familiar to most people, otherwise they will likely miss your whole point.

I must also confess that the term “laundry room” was only used in the header here because it was a way to make my idea a bit catchier. The “real” title of this blog would more correctly be something like “How Succession Planning is Like Doing the Laundry”, but that doesn’t feel as sexy.

So how is succession planning like doing the laundry? I am glad you asked, but first, I told you that I detest the expression “succession planning”? Can we please just call it “Continuity Planning” instead?

Continuity planning is like “life insurance”, insofar as the insurance industry realized many years ago that selling “death insurance” (which is what it really is, after all) was not an easy thing to do, because people don’t want to talk about their ultimate demise.

So, without further ado (I think we have had enough “ado”, don’t you?), just how is Continuity Planning similar to doing the laundry? Let us count the ways.

To some people, and here I am picturing my Dad, as well as most fathers of his generation, the laundry room of our house was just a place that he passed through on the way into the garage. His job was to make sure that if the washer or dryer ever broke down, he was to pay to have them repaired or replaced.

The “doing the laundry” was never in the realm of the things that he worried about. As someone who was the beneficiary of having the laundry taken care of by my Mom and my grandmother who lived with us for many years, I am going to go out on a limb and guess that he never fully appreciated everything that went into the effort.

As someone who know lives in a house with my wife and two teens, and where we separate the household tasks more equally (give or take…) I can tell you that laundry is more than throwing the clothes in the washing machine and pressing “start”.

Nobody “wants” to do the laundry, but if the person who takes care of it is absent, it doesn’t take more than a few days before you start to notice that something is amiss. As people start to run out of clean clothes and the hampers are overflowing, someone eventually decides it is time to do something. And how hard can it be, right?

Put the clothes in the washer (what, you are supposed to separate them by colour first?), add some detergent, and press the button. OK, great, I’m glad that’s done. Oh, the washer is done. I guess now we move the wet stuff over to the dryer, right?

Now the dryer beeped, so we are finished. Oh, some of the stuff is still a bit damp, so I guess we press Start again. Alright, everything is dry now, but it is all mixed up, inside out, crumpled. This is a lot more work than I thought.

For people who are so busy taking care of business, there is a great potential to underestimate what goes into preparing the next generation of leaders and owners of their business.

Getting your accountant to do an “estate freeze” is putting the clothes in the washer and starting the machine.

The real work takes place before, and especially after. And it takes a long time, there are lots of steps, and it never seems to end.

The clothes need to be folded and hung up, and you need to make sure that the right clothes go back into the right rooms, the right closets, and the right drawers. Throwing the clothes in the machine and pressing the button was the easy part.

Maybe you should get going, before you run out of clean underwear.

 

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The Roadrunner-Coyote Rulebook

Recently I gave a short presentation to a group of business people, all of whom have children, on the subject of possibly bringing their children into their businesses.

On one of the Powerpoint slides, the heading “Rules and Roles” appeared. I explained that it was key for every new employee to have a clearly defined role, and that this was even more important for family members upon joining a family company.

But in addition to the “Roles”, I really wanted to emphasize the “Rules” part. Most families do have a few rules that they use to govern household issues, but very few families actually write them down and keep track of them.

For families in business together, it is considered a “best practice” to not only have rules, but also to write them down, review and update them, refer to them as needed, and generally know what the rules are and understand how important they are in keeping things clear.

A few months ago I came across something on Twitter that I filed away for a future blog post, and since we are talking about rules, it seems quite à propos to pull it out now. Someone had taken a photo at the Museum of Moving Image in New York and tweeted it out, and it got retweeted by several others.

I don’t think it came close to going viral, but it did garner quite a bit of attention for a few hours. The photo was a list of 9 rules that Chuck Jones of Warner Brothers had compiled to govern the Coyote and Roadrunner cartoons of our youth.

For example: Rule 1 states that the “Roadrunner cannot harm the Coyote, except by going Beep Beep”. Rule 4 states, “No dialogue, ever, except Beep Beep”. Rule 8 says, “Whenever possible, make gravity the Coyote’s greatest enemy”.

This got me wondering why they actually took the time to write these things down, and whether they made these rules before they began, or as the went along over the years. Also, did they write the rules out all at once, or did the list get added to over the course of seasons? How often did they have to refer to the rules, was it only occasionally if there were creative differences, or if a new person was brought onto the team?

My guess is that they did find it useful to write the rules down in order to make things consistent over time. If the Coyote suddenly started buying his stuff from Amazon instead of Acme, viewers would have known immediately that something was amiss.

I think we all knew that the chances of the Coyote ever catching the Roadrunner were worse than for Charlie Brown to ever actually kick the football that Lucy was holding.

In an attempt to tie these rules into the realm of Family Business, I think it makes sense to look at the second rule on the list.

Rule 2: “No outside force can harm the Coyote, only his own ineptitude or the failure of the Acme products”.

Some family businesses fail due to outside forces, relating to their markets, their products, competition, new technology, and all sorts of other “business” reasons.

Unfortunately, a larger percentage of family businesses actually fall apart due to family issues, and not due to “outside forces”.

Does that make them “inept”? Well not necessarily, that may be too harsh a word for it. But if more families in business would take the time to create rules together, make sure that they are understood and followed, and kept all their lines of communication open, it would certainly lead to less family business failures.

Rule 9: “The Coyote is always more humiliated tham harmed by his failures”. Unfortunately in some families, some members do feel humiliated, and often some people are harmed.

It is never too early, nor too late, to start working on your business family’s rulebook.

 

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Négocier avec sa famille

Cette semaine j’ai eu le plaisir d’assister à une activité de Groupe Relève Québec, qui est devenue l’inspiration pour ce blogue hebdomadaire. C’était une présentation donnée par M.Pierre Gratton, de UQTR, qui nous parlait de son thèse de recherche qu’il entend poursuivre pour l’obtention de son doctorat.

M.Gratton était venu nous parler du “Processus de négociation d’une transmission/reprise externe”. Malgré le fait qu’il ne s’agissait pas d’une interlocution sur les transferts familiaux, je suis content d’avoir fait le voyage à Québec quand même, puisque des questions sur les transmissions familiales ont aussi été abordées.

C’était justement la réponse à une de ces questions que j’ai retenu et qui m’inspire à écrire ce blogue. M.Gratton mentionnait que lors d’une réunion avec une famille qui s’apprêtait à entreprendre une succession entre père et fils, il avait déclarer que certains éléments seront “à négocier” entre les membres de la famille.

Il semble que la mère était choquée par cette proposition; comment ça, “négocier avec sa famille?” Mais lors de sa prochaine rencontre avec cette famille, la mère, ayant bien réfléchi, est venue s’excuser, et lui a mentionné qu’il avait bel et bien raison, et que oui, il y aurait besoin de négocier les termes et conditions du transfert entre les membres de sa famille.

Retournons au sujet de la présentation sur le processus de négociation de M. Gratton. Si j’ai bien compris ce qu’il avançait, c’est en grande partie la définition que plusieurs donnent au mot “négociation” qui est beaucoup trop étroite, et ce qu’il voulait offrir est une nouvelle interprètation beaucoup plus large.

Notons que “affaires” et “business” se traduisent en espagnol comme “negocios”.

J’appuie son raisonnement sur ce sujet, puisque pour moi, nous négocions les détails de notre vie plusieurs fois par jour, sans même nous en rendre compte. Décider ce qu’on va faire aujourd’hui, où on va manger, est-ce que notre ado est dû pour se faire couper les cheveux, ce sont des négociations que nous tenons de façon régulière.

Ce que M. Gratton propose, c’est de créer un outil, ou un modèle, qui décrit tout les éléments qui font partie d’une transmission ou reprise d’une entreprise entre le cédant et le repreneur. Il nous a dit qu’il limitait sa recherche aux transferts externes, puisque l’idée d’élargir le contexte pour inclure les transferts internes et familiaux serait un travail beaucoup trop onéreux.

Mais mes blogues se portent sur les PME familiales, donc je me permets de continuer sur cette longueur d’ondes.

Pour moi, les mots “négociation” et “discussion” ne sont pas aussi différents que plusieurs penseraient. Je préconise la communication ouverte, claire et régulière. Que ce soit par écrit ou oralement, le simple fait d’avoir un échange d’idées, où les partis sont libres d’ajouter leurs pensées, est la clé.

Dans la PME familiale, souvent il y a beaucoup trop de “non dit”. Trop de choses se passent en silence, et chacun doit deviner ce que les autres pensent, veulent, et croient. Avec le temps, les gens ont chacun leur façon d’interprèter ce qui se passe, mais personne en parle, puisqu’il y a des sujets dont on ne parle pas entre membres de la famille.

Arrêtons ces niaiseries!

OK, je m’excuse, je suis parti sur une tangeante. On a commencé ce blogue en parlant de transfert d’une entreprise d’un propriétaire à un futur propriétaire, ce qui est quelque chose qui se négocie, même entre les membres d’une famille.

Mais là, je me suis permis de me plaindre du manque de communication entre les membres d’une famille que travaillent ensemble dans une PME familiale au jour le jour, en dehors d’un contexte de transfert.

Mon point c’est que la communication est importante tout au long de notre vie, en famille, et en affaires, et que nous devons travailler très fort pour encourager les gens à communiquer leur propre point de vue.

Mon défi pour ceux qui travaillent au sein d’une entreprise familiale est de créer un forum régulier (aux trois mois?) où les membres de la famille peuvent échanger sur tout sujet à l’intersection de la famille et la compagnie. Je vous encourage de mettre la génération montante en charge de l’agenda, du processus, et le suivi. Voyez où ça vous mènera.

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